In tijden van crisis moet je instructies opvolgen en niet de discussie aangaan. Met die wijsheid startte onlangs een voorganger in onze kerkelijke gemeente zijn preek. Hij refereerde aan de bosbranden in Australië. Burgers worden daar gewaarschuwd om bepaalde wegen niet in te gaan of om direct om te keren om te vermijden dat de reis eindigt in een laaiende bosbrand. In zo’n situatie ga je niet de discussie aan of het misschien toch wel meevalt op jouw route. Nee, je luistert naar de autoriteiten, handelt direct en keert om. Jij niet alleen, maar iedereen die dezelfde weg wil nemen.
De geestelijke betekenis die onze voorganger aan het vorenstaande gaf, laat ik hier voor wat het is. Maar de boodschap gebruik ik graag in een andere context. Door de snelheid van leven en de snelheid van opeenvolgende ontwikkelingen, komen crises steeds vaker voor. Zo ook bij organisaties.
En, als gespecialiseerd zorg-accountant, spits ik mijn verhaal graag toe op zorgorganisaties.
Zorgorganisaties zijn bij uitstek vatbaar voor een stevige crisis. Denk maar aan een financieel debacle bij een vastgoedproject, het mislopen van een aanbesteding voor jeugdhulp of maatschappelijke ondersteuning, een negatief inspectierapport, een weggelopen patiënt ….. En nog eentje: gewoon een platte verstoring van de verhoudingen tussen management, bestuur en toezichthouder. Soms veroorzaakt door een inhoudelijke crisis, maar niet zelden veroorzaakt door, wie zei dat ook al weer, een gebrek aan chemie.
Mijn ervaring is dat er bij een stevige crisis te vaak als primaire reactie een verdere verstoring van alle vaste patronen (of wat daar nog van over is) wordt gecreëerd. Bewust of onbewust. Managers worden op non-actief gesteld, interimmers en adviseurs worden binnengehaald, iedereen gaat over iedereen praten (vooral niet mét elkaar) en zij die zich niet gehoord voelen (of bedreigd) melden zich ziek. Zo…, mocht het nog geen crisis zijn, dan is het dat nu wel. Het resultaat van deze aanpak: het komt bijna altijd goed. Het duurt even, het kost veel, materieel en immaterieel, maar het komt goed. Een goede aanpak dus? Of gewoon niet zo’n grote crisis? Ik denk er het mijne van.
Als accountant en ondernemer heb ik ook ander crisismanagement gezien. Niet de verdeel-en-(be)heers strategie zoals hiervoor geschetst, maar juist gebaseerd op het sluiten van de gelederen.
Er is een crisis te beslechten en dat gaan we met elkaar doen. Zelfs als er een ‘schuldige’ van die crisis is, één die bijvoorbeeld de bal in eigen doel heeft geschoten. Iedereen die erbij is als de crisis ontstaat, is er ook bij om de crisis het hoofd te bieden. Dat geeft verbinding en saamhorigheid. Het vraag wel vertrouwen en vaak ook geduld.
Het resultaat van deze aanpak: meestal net zo goed, maar dan met minder schade. Tenminste, als niet vergeten wordt om ook de vervolgstap te maken na het oplossen van de crisis: evalueren hoe de crisis is ontstaan, hoe die is opgelost en of het herhalingsrisico voldoende is gereduceerd. Dan kan er best nog wel eens een pijnlijke ingreep nodig zijn, maar ongetwijfeld met meer draagvlak.
Toch nog even terug naar die preek. Rijd je op een spreekwoordelijke bosbrand af, start dan geen discussie, keer gewoon om. Meld je bij het team dat de brand bestrijdt, help mee in de strijd om de brand meester te worden en denk nog eens goed na hoe een volgende brand te kunnen voorkomen. Brand meester!
Frans van der Plaat
Accountant Overheid en Non-Profit
f.van.der.plaat@verstegenaccountants.nl
